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本文来自伟事达001组组员颜艳春与其伙伴盛景网联CEO刘燕今年3月份带企业家到日本游学的最新观察。
带着降本增效、跨越周期的观察视角，颜艳春分享了他此行中的强烈冲击和体会，并形成了清晰有力的结论。
作 者 ：颜艳春，盛景嘉成基金合伙人，山丘联康创始人兼董事长，《产业互联网时代》作者，《第三次零售革命》作者 来 源：盛景新经济（ID：sjwl360）疫情三年，我们共同经历了一个经济周期，中国绝大多数中小企业面临诸多挑战，在收入暴跌、成本骤升的夹击之下，举步维艰。反观近邻日本，拥有全世界最多的百年企业，除了一众“小而美”的长寿中小企业以外，日立、松下、丰田等大型跨国企业也都拿到或即将拿到“百年俱乐部入场券”。
日本企业为何能够跨越周期历久弥新？日本经济周期对中国经济发展有何启发？中国企业应该向日本学习什么？丰田精益体系的灵魂和精髓在哪里？花王、NBK跨越百年周期的底层逻辑是什么？要有质量的传承，不要没效率的增长
我去过日本很多次，这一次的日本行给了我更强烈的冲击，这其中，463岁的NBK给了我三个重要启发。 第一，规模是时间的敌人。中国企业特别喜欢追求增长，追求规模，追求做强做大，但规模实际上是时间的敌人。相反，日本企业则追求长寿的繁荣，把“做久”列入到公司发展的核心价值观里。读过MBA的企业家都知道，在西方经济学经典教科书，企业应该追求股东价值最大化，企业要寻求最大化利润，扩大规模，扩大市场份额和增长率。 所以，不是每一个企业都要去追求规模。在一个高度存量的市场里，企业家可能要重新思考，我们的使命到底是什么？一个社会的繁荣，其实不一定要建立在没有效率的增长或者说为了增长而增长上面。 《肖申克的救赎》里有一句台词，叫“忙着生，或者忙着死”，写得特别好。我们90%的公司，往往不是死于饥饿，而是因为上了规模以后，规模不经济或是“德不配位”，最后如流星般消失了。第二，做隐形冠军，真长寿。日本各个细分品类、细分赛道里有很多像NBK这样的隐形冠军，这些隐形冠军非常长寿。德国也有很多隐形冠军，生存了几百年，依然能够初心不改，传承至今。 日本是老牌企业的超级大国，日本历史上，曾经出现过15次大大小小的危机或灾难，经受住了战争、瘟疫、自然灾害和帝国的兴衰。过去新冠疫情3年，也没有出现企业大规模的破产，它们的韧性和恢复能力极强。为什么？ 日本企业家往往将传统与稳定置于利润和增长之上，但这些企业在漫长的时间里也没有固步自封，反而持续创新，不断迭代。1560年就在生产铁壶的材料公司NBK成功穿越周期，去年销售规模134亿日元，如今活到了463岁，接近5个世纪，如今也在生产高科技的机器部件；成立于1688年的拥有335年历史的京都和服制造商西阵织老店HOSOO细尾株式会社，已从纺织业务扩展到家居和电子产品领域。 京都龙谷大学(Ryukoku University)的商学名誉教授松冈健次(Kenji Matsuoka)说：“这些企业的首要任务是延续下去，每一代经营者都像是接力赛中的赛跑者，他们一代一代把接力棒传递下去。” 第三，幸福的员工创造美丽的世界。这次走进NBK的工厂，给了我很大的震撼。为了给员工提供一个舒适的工作环境，NBK开挖发了一座山，绿草如茵，山清水秀。他们为员工提供了绿茵环绕的美丽空间，清新的空气、明亮的车间和舒适的工作环境。员工在这么美的地方，不仅能唤醒最自然的情感，还真正能静下心来，发挥工匠精神，打磨品质卓越的产品。在NBK，员工拥有自己的图书馆，公司鼓励大家多学习，甚至开了在工厂里面还开了一家美术馆，员工们经常去看艺术展提高审美品味。接待我们的NBK常务董事他们感觉到幸福，也就能够不断去创新。 我们考察期间，发现日本企业NBK、唐吉诃德、丰田的员工的笑容都是发自内心的，即使在疫情期间，他们的员工也很愿意主动来公司上班，他们把公司当作自己寻找生命意义的地方，在这里创造世界，激发自己的匠心。向日本企业家学习3G能力，可持续发展
有人把日本经济泡沫破裂的原因归罪于“广场协议”，认为这是美国遏制日本崛起的毒招。
万物皆有周期，春生夏长，秋收冬藏，是自然万物的成长规律，是古老岁月里一次次的轮回。从全球来看，我们可能正进入这轮康波周期的尾声。房地产、建筑业其实也有一个15-25年的库兹涅茨周期，制造业和投资其实有一个中周期——8-12朱格拉周期；库存也有2-4年的短周期，如果我们能把握住这四种周期，就不会这么被动。接下来，随着ChatGPT为代表的AI人工智能的发展，下一波的60年的新的康波周期正在徐徐展开。我们应该如何把握新的周期？日本通常是每隔十年都会主动去做产业政策的引导，让企业家早早布局。这次日本行，有几点让我印象深刻。 第一，避免幸存者偏差。我们不要老是幸存者的思维，线性思考让我们成为幸存者认知的囚徒。 美军轰炸机和飞行员是二战非常珍贵的战力资源，如何提高生还率？美国科学家们开始只研究了每次返航飞机的中弹情况，发现机翼部分中弹较为密集，就加固了机翼，结果生还率还是没有提高。后来哥伦比亚大学的统计学教授——沃德（Abraham Wald）提出了一个完全相反的建议：加强飞机引擎、尾，特别是油箱部位。盟军采纳这个建议后，生还率大大提高。在一个周期的上半场，我们应该好好地去投资，去做事；到了下半场，已经开始衰落的时候，我们再去思考这些问题的话可能就晚了。大疫之后，必有大变局。我们不能把2019年以前的那些成功经验带到下一个十年，如何找到新地图，这是我们要去研究的。 第二，企业家更应该有一颗谦卑之心。过去1000多年，从唐朝东学、明治维新、二战重建到泡沫经济时期的重生，在每一次绝望之谷之后，以人类先进为师，日本人的谦卑型基因逐步注入到灵魂深处，变成学习型的国家、学习型企业甚至学习型的国民。 在NBK，我们看到一幅来自中国的字画，上面写道：“小而学，则壮而有为；壮年而学，则老而不衰；老年而学，则死而不朽。” 花王创始人长濑富郎去世前给儿子写了很长一篇檄文，总结起来其实就八个字——“天佑常道，正以待之”；意思是天佑带来成功，正道带来天佑。他还有一句话叫“好运只会眷顾勤勉工作且行为正直的人”，特别强调努力积蓄，成就一番大事业。这或许就是花王长盛不衰的精髓所在。 花王的儿子作为第二任社长接班以后，并没有固步自封，他去欧美学习之后，回来就开始改革，花王商品研发遵循五个原则：社会有用性原则；创造性原则；性价比原则；彻底调查原则；适合零售原则。 那么，我们应该向日本企业家学习什么？我觉得是3个G的能力。 第一个G，Grit，指的是坚毅的性格、永不放弃的精神。就像砂砾一样，不管怎么摩擦，怎么践踏，都是不变的。这恰恰是日本企业家最伟大的地方。绝望之谷，正是命运的转折点。特别是现代，1974年日本陷入布雷顿森林体系被打破后的第一次世界经济危机，也意味着日本经济高速增长时代的终结。 比如唐吉诃德的前身泥棒市场（人称“小偷市场”），由安田隆夫1978年在东京创立，是一家售卖尾货的折扣店。日本唐吉诃德折扣店，从尾货起步，从30年的⽇本滞涨中重⽣，如今成就千亿销售。 成功只是一时半会，失败才是主旋律，但是如何应对失败，却把人分成不同的样子。我们与日本企业家最大的差距，可能不是我们赚了多少钱，而是如何应对失败。这也把企业家分成了两种不同的样子，一种是被失败击垮，一种是爬起来继续战斗。真正的成熟，我觉得不是去追求规模，去追求片面的强大，而应向着长期的目标，坚持⾃⼰的激情，即便历经失败，依然能够坚持不懈地努⼒下去。而真正的成熟，并不是追求完美，而是直面自己的缺点，这才是生活的本质。 面对新一轮的康波周期、制造业周期，面对一个高度不确定、非线性的时代，我们企业家要学会去经营希望，要有引领众⼈去他们从未去过的地方的能力。今天的中国正处在经济回复的过程中，下一个30年，中国仍然是最有希望的地方。 第二个G，Glocal，强调全球本土化。有了坚毅的性格，把事情做对也很重要。德勤《2022全球零售力》排行榜，前20名里日本占了3家：永旺、7-11母公司柒和伊控股、优衣库母公司迅销。永旺以750.77亿美元（约合人民币5358亿元）的零售收入排在第14位，7-11母公司柒和伊控股（523.17亿美元）。优衣库母公司迅销（185.79亿美元），排名日本第一，在亚太区位居第二，仅次于京东（944.23亿美元）。7-11在日本也才有两万多家店，但在全球已经有8万多家店了。日本企业和财团在它海外的资产和盈利，早就超过日本本土了。 丰田现在的市值是1850亿美金，是福特、通用、克莱斯勒加起来的1.5倍。丰田是全球本土化的标杆，全球都在学习丰田，但它最好的学生是美国的丹纳赫，后面衍生出了我们现在熟知的丹纳赫模式。 丹纳赫基本每个月收购一家公司，然后把它从丰田学习到的精益管理思想，贯彻到企业的战略制定、生产研发、销售渠道，甚至是后勤。过去30年，丹纳赫收购的360家公司里，只有一家公司是失败的。 第三个G，Growth，指的是成长的心态。我们每个人都有一个认知象限，有着超出边界的认知盲区，如何突破认知茧房，突破组织茧房，从非共识达成共识，值得每位企业家深入研究。我们需要做的是不断学习，不断去适应周期，不断迭代我们的商业模式，重建我们的能力圈。 你有固定心态或成长心态吗？去年的GLS全球领导力论坛，提出了一个企业家Growth成长心态评估的问卷： 1.一般来说，你认为你所做之事的重点：(a) 向人们证明你有能力。(b)提高你完成事情或解决问題的能力。2. 你经常用你的精力去：（a) 向别人展示你的技能，证明你的价值。（b） 发展你的技能，学习新事物。3.关于自我比较：（a)你经常把自己和别人比较，由此得出结论，谁是在某事上最好或最差。(b你将自己与过去的自己进行比较，并评估你自那以后的增长。4. 当事情比你想象的要困难时，你(a) 开始怀疑自己的能力，考虑辞职/放弃。(b)坚持下去，更加努力地想办法克服挑战。5. 当你在某件事上失败时，你(a) 感到羞愧，倾向于否认或隐藏错误。(b)倾向于反思如何改变和做得更好，甚至告诉别人失败的事情，以便分享你的经验。丰田的精益体系（TPS）精髓
丰田的创始人说丰田是一个讲究技术和思想传承的公司，但同时是一家不断改进工作的公司。二战后的纺织机还非常落后，很多工人纺线织布的过程中会断线，需要有人去盯着，把断了的线接上，现场解决问题。后来有工程师到现场去解决了这个问题，减少了人工，提高了机器的自动化能力。丰田的精益体系都是在现场，现场有神明，在现场里找问题。 就像7-11针对一线的经营顾问，一个顾问管七个店，顾问到每个店里不是去做业务督导，而是要去搬箱子，要去理货，要去下订单，要去隔壁研究对手收集情报，从而找到好的经营办法，这是一个自下而上的过程。 据说丰田一年来自一线工人的提案就有30万件，工人不仅是受到尊重，而且感觉很有成就感。丰台把现场的、一线的智慧真正激发出来，甚至每一个工人都有权利，发现问题可以把一整个生产线全部停下来。这种现场主义激发了一线员工的工匠精神，我觉得这就是涌现，自下而上的涌现，这是最灵魂、最重要的东西。丰田还有一种精神叫持续改善的能力，不是简单的精益化管理，而是发挥人的能动性。丰田要求员工每天坚持不懈地寻找改进方法，上到总裁，下到最基础的员工。它用单件的生产流程替代传统的批发，通过员工的能动性，让一线员工在现场找解决方法，消灭一切浪费，快速迭代，最后让单件的生产流程大大缩短。好战略的反面也是好战略
这次去日本，我们还参访了唐吉诃德、茑屋书店等许多有趣独特、又深受启发的企业。 好战略的反面有时候也是好战略，唐吉诃德的商业模式是“有悖于零售行业常规的独特商业模式”，和美国Costoco、Aldi的极简战略，完全相反，SKU数4万多个，Costco不到3700SKU，aldi只有不到1000个SKU。把高频、刚需、海量的大牌爆款和PB自由品牌，做低毛利的公业务，吸引客流，提高留存率，反而把尾货低价但高毛利，做成母业务群。 罗曼·罗兰说过：“伟大的背后都是苦难”。一个降伏不了自己内心的人想征服全世界，这恰是悲剧的源头。企业家要走出舒适区，拥抱新时代，时刻谨防“诺基亚时刻”和“泰坦尼克号的冰川时刻”，寻找第二生命曲线。本文作者| 颜艳春盛景网联高级合伙人，盛景嘉成基金合伙人，盛景新经济+X研究院院长，山丘联康创始人兼董事长。《产业互联网时代》作者，《第三次零售革命》作者。伟事达001组组员。
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